Site Loader

Zbog ubrzanog tempa rada u današnjem razvijenom svijetu nastaje sve veća potreba za radnicima koji su sposobni brzo i samostalno reagirati na probleme, i prije no što se stignu savjetovati s nadređenima. Takvo brzo rješavanje problema podrazumijeva određenu razinu samostalnosti i proaktivnosti radnika, kao i volju za preuzimanjem odgovornosti te donošenjem odluka. Ta spremnost za iniciranje rješenja vjerojatnija je što su zaposlenici više angažirani oko svog posla.

 

Radna angažiranost odnosi se na stupanj u kojem ljudi aktivno upravljaju vlastitim radom¹. Umjesto da rutinski odrađuju svoj posao, angažirani zaposlenici pronalaze svrhu u svom radu, promišljaju o načinima kako efikasnije postići svoje ciljeve te nadgledaju svoje ponašanje i kvalitetu toga što rade. Također pažnju obraćaju i na to koliko brzo napreduju prema ostvarivanju zadanog cilja i prilagođavaju svoje postupke kako bi taj cilj brže ostvarili. Takva angažiranost razvija se onda kada radnici imaju različite psihološke koristi od posla koji obavljaju, to jest kada za svoj rad dobivaju tzv. intrinzične nagrade¹. Četiri glavne intrinzične nagrade koje motiviraju radnike su¹,²:

  • Doživljaj smislenosti posla. Osjećaj da posao ima značenje i da je u skladu s našim sustavom vrijednosti. Osjećaj da kroz svoj rad imamo priliku ostvariti nešto važno te da je taj cilj vrijedan našeg vremena i truda.
  • Doživljaj izbora. Osjećaj da smo odgovorni za tijek i ishode posla. Osjećaj da možemo birati aktivnosti koje za nas imaju smisla i izvršavati ih na način koji se nama čini primjerenim. Osjećaj da možemo koristiti vlastitu prosudbu te reagirati na temelju vlastitog znanja i razumijevanja situacije.
  • Doživljaj kompetentnosti. Osjećaj zadovoljstva i uspjeha prilikom ostvarivanja određenog cilja – odnosi se na doživljaj da svoj posao radimo kvalitetno.
  • Doživljaj napretka. Osjećaj zadovoljstva i uspjeha prilikom približavanja određenom cilju – odnosi se na doživljaj da svojim postupcima i aktivnostima doista činimo promjenu te doprinosimo ostvarivanju zadanog cilja.

Ukratko, radnici se osjećaju dobro u vezi posla koji obavljaju kada imaju osjećaj da rade nešto vrijedno (doživljaj smislenosti), da svoj posao mogu raditi na način na koji žele (doživljaj izbora), da svoj posao obavljaju kvalitetno (doživljaj kompetentnosti) te da njihov rad ima značajan doprinos u ostvarivanju određenog cilja (doživljaj napretka).

Radnici koji dobivavaju više intrinzičnih nagrada tijekom svog rada doživljavaju više ugodnih emocija i manje neugodnih emocija vezanih za posao¹. Ugodne emocije koje doživljavaju dodatno ih energiziraju te dovode do više razine radne angažiranosti, koja pak dovodi do veće vjerojatnosti doživljavanja intrinzičnih nagrada. To predstavlja održiv oblik motivacije koji je ujedno više ispunjavajući za psihičko zdravlje radnika nego vanjska, tzv. ekstrinzična motivacija¹. Istraživanja su pokazala da su intrinzične nagrade povezane s većom radnom uspješnosti, većim zadovoljstvom poslom, višom organizacijskom odanosti te nižim stresom na poslu¹. Kako biste povećali vjerojatnost da vaši radnici dobivaju intrinzične nagrade u svom radu, možete činiti sljedeće¹:

Za razliku od intrinzičnih nagrada koje su vezane za nematerijalne i psihološke dobitke, ekstrinzične nagrade odnose se na materijalne dobitke i mogu smanjiti unutarnju motivaciju koju zaposlenici prirodno doživljavaju prilikom rada¹. Takve su nagrade primjerice povišica, bonusi, provizije, različite povlastice ili novac. Kada radnike motiviraju vanjske nagrade, oni se najčešće trude onoliko koliko je potrebno da ostvare uvjete za nagradu. Za razliku od toga, osobe koje su vođene intrinzičnom motivacijom trude se onoliko koliko je potrebno da zadovolje vlastite standarde, neovisno o materijalnoj nagradi¹.

 

Zašto onda uopće postoje materijalne nagrade, ako su intrinzične nagrade te koje vode do veće radne angažiranosti? Zato što ponekad radnici jednostavno nisu intrinzično motivirani. U periodu kada je radnik pasivniji i manje radno angažiran, materijalne nagrade mogu dodatno usmjeriti pažnju na obavljanje posla i time povećati radni angažman¹. Prilikom motiviranja materijalnim nagradama treba paziti da ponuđene nagrade budu nešto što radnici stvarno žele te da imaju dojam da te nagrade doista mogu dobiti ako ostvare definirani uspjeh ili cilj². Za razdoblja kada je radnik visoko angažiran i intrinzično motiviran, prikladnije su nematerijalne nagrade poput veće mogućnosti izbora ili pozitivne povratne informacije¹. Ako nekome tko je visoko intrinzično motiviran nudimo materijalnu nagradu, riskiramo da im odvratimo fokus sa zadovoljstva koje doživljava u poslu i preusmjerimo ga na materijalnu nagradu koju može dobiti. Time možemo smanjiti intrinzičnu motivaciju. Zato je važno balansirati dijeljenje materijalnih i nematerijalnih nagrada ovisno o potrebama radnika kako biste povećali njihovu intrinzičnu motivaciju i održali je na što višoj razini.

Stoga, kada radnici djeluju nezainteresirano i neangažirano, prvo ih pokušajte motivirati materijalnim nagradama, a zatim, kako im angažman bude rastao, i nematerijalnim, intrinzičnim nagradama. Kada radnici djeluju angažirano, možete ih dodatno motivirati intrinzičnim nagradama. Pokušajte intrinzične nagrade i razinu angažiranosti što više stavljati u fokus kao glavne mjere uspješnosti, dok materijalne nagrade stavljajte u pozadinu. Naravno, može se dogoditi i da određene nagrade ne budu djelotvorne za određene radnike. U tom slučaju možete direktno pitati radnike što bi im pomoglo da se osjećaju više motiviranima u svom radu. Dodatne smjernice za motiviranje radnika, ali i sebe, možete pronaći u knjigama na popisu literature, a možete se javiti i nama na [email protected].

 


Literatura

¹ Thomas, K. W. (2009). Intrinsic motivation at work: What really drives employee engagement. Berrett-Koehler Publishers.

² Latham, G. P. (2007). Foundations for organizational science. Work motivation: History, theory, research, and practice. Sage Publications, Inc.

 

Post Author: kako si?